リーダーの役割はチームにとって最も重要です。

指揮者を除く世界最高のミュージシャンがいるオーケストラを想像してみてください。すべてのメンバーは自分で完璧に演奏できますが、一緒にいると、互換性のないメロディーしか生成されません。オーケストラは、指揮者が指揮する場合にのみ、調和のとれた音楽を作成できます。

実際、同じ状況がすべてのコミュニティに当てはまります。会社がリーダーと一緒に運営されていない場合、混乱が起こります。メンバーを促す期限が設定されておらず、さまざまな人々がさまざまな声を叫び、会社は明確な目標なしに盲目になります。

これらすべてが純粋な事実を明らかにしています。リーダーは、チームがスムーズかつ効果的に運営するために不可欠です。リーダーは、コミュニティが状況を監視し、最善の決定を下すのを支援するため、重要です。これによってのみ、チームのリソースを効率的に割り当てることができます。

あなたが現在チームを率いる立場にある場合、あなたは重要な役割を果たしているので、あなたはあなた自身にいくらかのクレジットを与えるべきです。そして、この役割を明確にするために、リーダーシップに関するいくつかの理論を研究し、チームメートを最高のパフォーマンスに導くことができます。

まず、現在どのレベルのリーダーシップを取っているのかを知りたいと思うかもしれません。

ハーバードビジネスレビューのレベル5のリーダーシップ

レベル5のリーダーシップの概念は、ビジネスコンサルタントのジムコリンズによって最初に導入されました。彼のコンセプトは後にハーバードビジネスレビューの記事に掲載されました。

レベル5のリーダーシップの概念は、1996年に実施された調査から始まりました。この調査では、コリンズは1,435の成功した企業を調査し、11の本当に素晴らしい企業を他の企業と区別しました。コリンズは、これらの11社が、彼がレベル5のリーダーと呼んだものに率いられていたので素晴らしいことを発見しました。

コリンズによれば、レベル5のリーダーは、会社に対する謙虚さと思いやりを持っています。

さて、あなたはこのリーダーシップの階層を見るかもしれません：

レベル1：非常に有能な個人

このレベルでは、あなたはあなたがあなたの仕事を優れたものにすることを可能にする知識とスキルを持っています。

レベル2：貢献するチームメンバー

レベル2では、会社の成功に知識とスキルを提供します。言い換えれば、あなたはあなたの会社の他の人々と生産的に仕事をしています。

レベル3：コンピテンシーマネージャー

この段階で、目標を達成するためにチームを効果的に編成することができます。

レベル4：効果的なリーダー 広告

ここでは、部門を刺激してパフォーマンス目標を達成し、ビジョンを達成することができます。

レベル5：偉大なリーダー

トップレベルでは、あなたは前のレベルのすべての資質を持っています、そしてあなたは謙虚さと真の偉大さの意志のユニークなブレンドを抱いています。

常に自分のリーダーシップを振り返ることは常に良い考えです。

はしごを登り、より高いレベルのリーダーシップに到達したい場合は、いくつかのコアリーダーシップ理論を研究することが役立つ場合があります。

次のパートでは、4つの基本的でありながら不可欠なリーダーシップ理論を紹介します。

コアリーダーシップ理論

特性理論：優れたリーダーとなる特性は何ですか？

名前が示すように、特性リーダーシップ理論は、優れたリーダーが一般的に所有している特性を区別するためのツールを提供します。

心理学者のゴードン・オールポート博士は、この理論の最も有名な推進者の1人です。

一言で言えば、特性リーダーシップ理論は、すべての優れたリーダーが彼らを優れたリーダーにする固有の特性を持っているという信念に基づいています。言い換えれば、リーダーは生まれるのではなく、生まれるのです。

この信念のもと、特性リーダーシップ理論は、優れたリーダー間で共有される特性の組み合わせを理解するために、優れたリーダーの精神的、肉体的、社会的特性を分析することに焦点を当てています。

これらの特徴のいくつかは含まれています^[1]：

• 状況に適応可能
• 協同組合
• 決定的
• 自信がある
• ストレスに耐える

ここから、特性リーダーシップ理論は、知性やスキルが優れたリーダーを説明するだけでなく、個人の特性も重要な指標であることを示していることがわかります。

この理論はあなたのリーダーシップを助けることができます。偉大なリーダーの特徴を理解することで、チーム内の潜在的なリーダーを見つけることができるからです。彼らはあなたの栽培に値する有能な候補者です。また、より高いワークロードも可能です。この観点から、この理論は、人的資源をより効率的に割り当てるのに役立ちます。

ただし、特性リーダーシップ理論には欠点があります。理論は1930年代に開発されたことを思い出してください。その期間中、性格測定の実践はまだ未成熟でした。言い換えれば、形質の研究は正確ではないと主張するかもしれません。さらに、ゴードンオールポートの調査では、調査のサンプルは平均的なマネージャーであり、優れたリーダーではありませんでした。そのためには、特性が十分に代表的ではないと主張するかもしれません。

これらの不足にもかかわらず、特性リーダーシップ理論の価値は、それがリーダーシップ研究と心理学を組み合わせた最初の理論の1つであるという事実にあります。また、後のリーダーシップ理論を確立しました。行動理論もその1つであり、次のセクションで説明します。

行動理論：優れたリーダーは何をしますか？

特性リーダーシップ理論とは異なり、行動理論は、身体的または精神的特性ではなく、行動の観点からリーダーシップを説明します。

行動理論は、優れたリーダーシップは効果的な役割行動の結果であると信じています。この観点から、効果的な行動を学ぶことで、誰もが優れたリーダーになることができます。優れたリーダーは生まれるのではなく、作られます。広告

1930年代に、この研究領域の学者の1人であるKurt Lewinは、リーダーの行動を3つのタイプに分けました。彼らです：

独裁的リーダー

独裁的な指導者は、チームメートに相談せずに決定を下します。彼らの行動は、迅速な意思決定が必要な場合、および成功する結果を得るためにチームの合意が必要ない場合に適切であると見なされます。

民主党指導者

独裁的な指導者とは対照的に、民主的な指導者はチームメートからのインプットを許可します。このスタイルのリーダーシップは、チームの合意が重要な場合に特に重要です。ただし、チームメイトが提供するさまざまな視点やアイデアが多すぎると、管理が難しいことに注意する必要があります。

リーダーにお任せください

自由放任主義の指導者は、チームメートが多くの決定を下せるようにします。このスタイルのリーダーシップは、チームが能力があり、意欲があり、厳密な監督なしで実行できる場合に適切であると見なされます。ただし、レッセフェールのリーダーは、チームメートからは怠惰と見なされる場合があります。

実際のところ、行動理論の分野では、どのスタイルがコミュニティをリードするのに最適であるかを見つけるために多くの研究が行われました。たとえば、1999年に、ネイラーは独裁的行動と民主的主導的行動を体系的に比較しました。

リーダーとしてのあなたにとっての行動理論の意味は、あなたが偉大なリーダーの行動を学び、あなたの仕事の分野に適用しようとすることができるということです。

ただし、行動理論は優れたリーダーの行動を分析しますが、これは特性リーダーシップ理論ではカバーされていない側面ですが、重要な要素であるリーダーが存在するコンテキストの分析を見逃しています。

次に紹介する理論は、行動理論がまだカバーしていない側面をカバーしています。

コンティンジェンシー理論：このコンテキストに必要なリーダーシップのタイプは何ですか？

コンティンジェンシー理論は、どのスタイルのリーダーシップが特定の作業状況に最も適しているかを研究します。

この理論は、すべての状況に適切な単一のリーダーシップは存在しないと信じています。つまり、成功は、リーダーシップのスタイル、チームメイトの資質、状況の特徴など、いくつかの変数に依存します（Charry、2012）。ラム（2013）の言葉を使用して、コンティンジェンシー理論は、効果的なリーダーシップはリーダーのスタイルと状況によって要求されるスタイルとの間のバランスに依存すると述べています。

コンティンジェンシー理論が何であるかを理解するために、この分野の学者によって提案された2つのモデルを見ることができます。

フィードラーモデル

フィードラーモデルは、リーダーシップを研究している科学者であるフレッドフィードラーによって1960年代に提案されました。フィードラーモデルは、効果的なリーダーシップは、リーダーのリーダーシップのスタイルと、状況によってリーダーに与えられるコントロールの力という2つの要因に依存していると述べています。モデルは、これら2つの要因を決定するための3つのステップを導入します。

• リーダーシップのスタイルを特定する
• 状況の定義
• リーダーと状況のマッチング

認知資源理論 広告

認知資源理論は1987年にフレッドフレディエとジョーガルシアによって提案されました。それはフィードラーモデルの改良版です。認知資源理論は、ストレスが人のリーダーシップに悪影響を与えると信じています。リーダーの知性と経験は、ストレスの悪影響を克服する2つの要素です。理論によれば、ストレスの少ない状況では、リーダーの知性がストレスを克服するのにより効果的です。一方、ストレスの多い状況では、リーダーの経験はストレスを克服するためにより効果的です。

権力と影響力の理論：リーダーはどのように権力と影響力を最大限に活用する必要がありますか？

私たちがあなたに紹介したい最後の理論は、力と影響力の理論です。この理論は、上記の3つの理論とは異なるアプローチを採用しています。この理論は、リーダーが自分の力と影響力を使用してチームメートに働くように促す方法の分析に焦点を当てています。

パワーアンドインフルエンス理論に該当する理論について理解を深めるために、2つのモデルを紹介します。

フレンチとレイヴンの5つの権力

このモデルは1959年にフランス人とレイヴンによって提案されました。それはリーダーの影響を説明する5つの形態の権力を導入します。これらの5つの形態の権力には次のものが含まれます。

• 正当：命令を下す正式な権利
• 報酬：他人を補償する能力
• 強制：他人を罰する能力
• 指示対象：個人的な魅力
• 専門家：この分野の知識とスキル

このモデルの意味するところは、チームメイトに対するパワーと影響力を高めたい場合は、上記のドメインの1つを改善することが推奨されるということです。フランス人とレイヴンによれば、リーダーの力を指示対象と専門家に投資する方が良いとのことです。 2つのドメインのうち、最も正当な力の源である仕事の分野の知識とスキルに関するものであるため、エキスパートに力を投資することをお勧めします。

トランザクション理論

このモデルは、すべての人が楽しい経験を求め、不快な経験を避けることを前提としています。その結果、人々は自分の価値観を高めることができる人々と自分自身を一致させる傾向があります。

したがって、このモデルは、人間の傾向に取り組む方法を教え、チームメートと相互に有益な関係を形成し、チームメートがあなたの命令を実行するように促すことを目的としています。

優れたリーダーは、チームのやる気を引き出す方法も知っている必要があります

リーダーシップの研究でいくつかのコア理論を読んだ後、リーダーシップ理論を適用し、それを使用してチームメートをやる気にさせる方法を示したいと思います。

二要因理論

二要因理論は、1950年代にフレデリックハーズバーグによって提案されました。労働者のやる気と仕事への満足の原因を分析することを目的としています。

彼の研究では、ハーズバーグは、彼らの仕事に対するポジティブな感情とネガティブな感情について尋ねられた200人の会計士とエンジニアを分析しました。ハーズバーグは、労働者のやる気と仕事への満足感を左右する2つの要因があると結論付けました。

最初の要因は動機付け要因です。これらは、労働者の満足度とモチベーションを高める要因です。これらの例には、仕事の楽しみやキャリアの進歩が含まれます。

2番目の要因は衛生要因です。これらは、不在の場合に不満を引き起こす可能性のある要因です。たとえば、会社の出張手当は、一時停止されているかのように、労働者が不満を感じる可能性があるかのように、1つの衛生要因である可能性があります。

上記の2つの要因は類似しているように見えますが、Herzbergは、動機付け要因がないからといって必ずしも不満が生じるわけではなく、衛生要因がない場合は不満が生じるという意味で異なると指摘しました。

職場への応用

二要因理論は、従業員の仕事のモチベーションを向上させる方法があることを示しています。そして、そうする方法は、動機付け要因を改善し、衛生要因を確保することです。広告

この観点から、最初に、ポリシー、メリット、会社の施設など、コミュニティの状況について明確に把握する必要があります。

次に、チームメートのモチベーションを向上させるために、モチベーションファクターの向上を試みる必要があります。たとえば、オフィスのモダニズム建築がチームメートの仕事の動機付けになっていることを認識している場合は、この建築様式によって構築された領域を拡大できます。

動機付け要因に加えて、衛生要因を確保することも忘れないでください。たとえば、エアコンが故障した場合にチームメートが不満を感じることに気付いた場合は、オフィスのエアコンのメンテナンスにより多くのリソースを割り当てることができます。

マズローの欲求階層説

欲求階層説は、心理学者のアブラハム・マズローが1943年に論文「人間の動機づけの理論」を通じて紹介しました。理論の鍵は、他のより高い欲求を達成するために動機付けられる前に、個人の基本的な欲求が満たされなければならないということです。

マズローによれば、階層には基本的に5つのレベルがあります。

最初のレベルは生理学的です。それは、食料、水、避難所などの最低レベルのニーズです。これらのニーズは、人が生き残るために必要な最も基本的なニーズです。

2番目のレベルは安全です。これには、個人的および経済的な安全だけでなく、健康と福祉も含まれていました。いくつかの一般的な例は、戦争からの解放、暴力、雇用保障、労働安全です。

3番目のレベルは帰属です。それは友情、人間関係、家族の必要性を表しています。

4番目のレベルは自尊心です。自尊心とは、その人が自信を持って他人から尊敬される必要があることを意味します。家族や友人の承認、認識と高い地位は、尊敬に属するいくつかの例です。

5番目のレベルは自己実現です。それは他のすべてのニーズの最高レベルです。できる限りのことを成し遂げ、できる限りのことをしたいという願望です。これには、教育、宗教、個人の成長と進歩における成果が含まれていました。

マズローは、飢餓で死にかけているときや生命の脅威に直面しているときに、宗教や個人の成長などの高尚な目標を達成したり、認識したりすることは無意味であると提案しました。

職場への応用

マズローの欲求階層説は、生産性を高めるために職場に適用できます。

Joie de Vivreホテルチェーンの創設者であり、Airbnbのホスピタリティ部門の責任者であるChip Conleyは、理論を使用してビジネスを変革しました。

彼は8人の家政婦のグループを集め、火星から誰かが降りてきて、彼らが家政婦としてやっているのを見たかどうか尋ねました、それらの人々は彼らを何と呼びますか。ハウスキーパーの投票率は、セレニティシスターズ、クラッターバスターズ、ピースオブマインドポリスを思いついた。

この演習により、家政婦は、単に部屋を掃除するのではなく、旅行者のための避難所を作っていると考えて、自分たちの重要性を理解することができました。自己の価値を知って、彼らは尊敬されていると感じ、もっと一生懸命働く意欲を獲得しました。その結果、効率が大幅に向上しました。

最高レベルの欲求階層説を達成することにより、多くの利点があることは否定できません。しかし、最も高いニーズの達成がもたらすメリットを享受する前に、より低いニーズが満たされていることを確認することが重要です。避難所がなく、家族や友人に集中する時間がなく、経済的に不安定な場合、労働者は自分の価値を実現し、それらを最大限に活用することができません。広告

注目の写真クレジット： flaticon.com経由のFlaticon

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